Vor nicht all zu langer Zeit sprach Boris Grundl als Keynote an einer Konferenz über Erfolgsfaktoren. Der Mann im Rollstuhl hat mich mit seiner Rede stark inspiriert, weshalb ich eines seiner Bücher “Leading Simple” gekauft hatte. Vielleicht liegt es auch daran, dass einer seiner Botschaft, eine Lebensweisheit von mir ist und zwar die Fragestellung “Was ist das Gute daran?”.

Das Buch zeigt die Vorteile klarer Führungsaufgaben- hilfsmittel und -prinzipien auf.

Aufgaben (WAS)

• machen Arbeit messbar
• ermöglichen Kontrolle
• geben Sicherheit und Orientierung
• sind Grundlage jeder effektiven Kommunikation

Hilfsmittel (WOMIT)

• helfen, die Aufgaben zu erfüllen
• ermöglichen erst eine effiziente Arbeit
• sind Leverage: ökonomisch und zeitsparend
• Wer ihre Anwendung trainiert, wird ein wirkungsvoller Leader

Prinzipien (WIE)

• zeigen, wie Aufgaben zu erfüllen sind
• regeln die unveränderliche Richtung der Firma
• geben Orientierung
• bilden das Herz der Firma, ihr Gewissen
• ermöglichen eine von Personen unabhängige Unternehmenskultur

(WARUM)

• geben der Arbeit Sinn
• ermöglichen Stolz auf die Firma und sich selbst
• schaffen Identifikation

Die 5 Aufgaben

Menschen fördern

Ein Leader sollte seine Mitarbeiter stets mit System fördern. Dieses System berücksichtigt, dass jeder Mensch vier Phasen durchlaufen kann und dass er in jeder Phase einen anderen Führungsstil benötigt. Die Phasen bestimmen sich danach, wie viel Kompetenz und Engagement der Mitarbeiter hat. In der ersten Phase – geringe Kompetenz, hohes Engagement – gibt der Leader genau vor, was der Mitarbeiter tun muss. Er dirigiert. In der zweiten Phase – etwas gestiegene Kompetenz, nachlassendes Engagement – muss der Leader mit dem Mitarbeiter trainieren, Ziele zu setzen, und das Erreichen dieser Ziele kontrollieren. In der dritten Phase – hohe Kompetenz, unbeständiges Engagement – muss der Mitarbeiter gefordert werden. In der vierten Phase – hohe Kompetenz, hohes Engegament – kann der Leader delegieren und Verantwortung abgeben.

Den Unternehmenszweck erfüllen

Der wichtigste Zweck einer FIrma ist es, Gewinn zu erzielen. Damit ist klar, warum der Leader von seiner Firma eingestellt wurde – er soll den Gewinn mehren. Dafür muss er zum einen dazu beitragen, Kosten zu sparen. Er sollte die Mitarbeiter belohnen, denen das gelingt. Zum anderen muss er dazu beitragen, den Umsatz zu erhöhen, indem er an der Firmenidee arbeitet und Kunden zu Fans werden lässt. Der Leaders muss eine Gewinnkultur schaffen, die beides berücksichtigt.

Systeme schaffen

Ein Leader sollte Systeme schaffen, wann immer es geht. Er muss dann weniger direkt führen, denn jeder Mitarbeiter kennt seine Aufgaben. Der Leader sorgst selbst für seine Entbehrlichkeit und ist bereit für neue Aufgaben. Um mit wirkungsvollen Systemen zu arbeiten, fragt der Leader zunächst: Welche Prozesse benötige ich, um die Unternehmensidee umzusetzen? Dann muss er ein passendes System entwickeln. Als Nächstes muss er nach MItarbeitern suchen, deren Stärken in dem System wertvoll sind. Schlieslich sollte er ein Handbuch mit allen Prozessen und Systemen anlegen, die wichtig sind.

Delegieren

Ein Leader darf nicht die Aufgaben seiner mItarbeiter übernehemen, vielmehr muss er ihnen Arbeiten übertragen. Nur so gelingt es ihm, fünfzig Prozent seiner Zeit für Unvorhergesehenes freizuhalten. Er weiss, dass er nur dann genügend delegiert, wenn seine Mitarbeiter mehr arbeiten als er. Dabei muss er aufpassen, dass er nicht Aufgaben an Mitarbeiter delegiert, die dafür überqualifiziert sind. Er darf auch nicht zulassen, dass weiterdelegiert wird. Ein Leader wird sich immer wieder fragen, welche Arbeiten er delegieren kann – und an wen. Dem jeweiligen Mitarbeiter wird er seine Aufgabe schildern, ihm die nötigen Vollmachten geben und einen Kontrolltermin setzen.

Kontrollieren

Die ersten vier Aufgaben sind ihne Kontrolle nicht denkbar. Damit Kontrolle nicht Angst verbreitet, sondern als unverzichtbare Hilfe erkannt wird, muss sie nach einem transparenten System erfolgen. Kompetenz wird durch schriftliche Berichte kontrolliert, die der Mitarbeiter regelmässig verfasst, und durch Stichproben, wobei die Beurteilung nach vorher vereinbarten, klar messbaren Kriterien erfolgt. Um das Engagement zu beurteilen, macht der Leader sich Notizen zum konkreten Verhalten des jeweiligen Mitarbeiters. Er urteilt auf der Grundlage der Prinzipien der Firma und seiner subjektiven Einschätzung. Leader geben immer ein schnelles Feedback.

Die 5 Hilfsmittel

Lob

Leader sollten ausreichend Gründe finden, um ihre Mitarbeiter zu loben, denn mit nichts anderem können sie Menschen so fördern. Sie sollten möglichst das System nutzen und jeden schriftlichen Bericht daraufhin lesen, ob es etwas zu loben gibt. Damit gewährleisten sie ein Minimum an Lob. Lob darf niemals unpräzise sein, sonst könnte es wie billige Schmeichelei klingen. Ein Leader sollte das Vier-Schritte-Lob üben. Er sollte erstens sagen, was ihm gefällt, zweitens erläutern,wo und wann ihm dies aufgefallen ist, drittens begründen, warum es ihm gefällt, und viertens dazu auffordern, das entsprechende Verhalten beizubehalten und gegebenenfalls auszubauen.

Umleiten

Wenn eine Arbeit nicht zur Zufriedenheit erledigt wurde, sollte ein Leader erwägen umzuleiten, bevor er kritisiert. Dazu kann er entweder die Schuld auf sich nehmen, weil er sich nicht klar genug ausgedrückt hat, oder er kann dem Mitarbeiter eine neue Aufgabe geben. In beiden Fällen schafft er eine neue Möglichkeit zu loben. In einem persönlichen Gespräch sollte der Leader das unbefriedigende Ergebnis und die negativen Folgen emotionslos beschreiben. Als Nächstes wählt er eine der beiden Umleitungen, zum Schluss legt er das Ergebnis klar schriftlich fest. Zeigt der Mitarbeiter allerdings geringes Engagement, ist eine Umleitung kaum sinnvoll.

Kritik

Ein Leader sollte möglichst selten, dann aber meisterhaft kritisieren. Auf jedes Kritikgespräch muss er sich vorbereittn, indem er einige Punkte aufschreibt, die er an seinem Mitarbeiter schätzt. Bei der Kritik muss er immer trennen zwischen der Tat und dem Menschen. Er darf keine Ausreden und keine Diskussionen zulassen. Dies gelingt ihm, indem er über seine Emotionen spricht – denn über die Gefühle des Kritisierenden kann der Kritisierte nicht diskutieren. In dem Kritikgesprach sollte der Leader klar die Fakten benennen, die er negativ einschätzt, und seine Gefühle darüber äussern. Er sollte dem Kritisierten dabei immer eine Chance geben, den Fehler von sich aus anzusprechen. Der Leader
kann dann sofort den Fokus auf die Zukunft lenken, indem er fragt: Was werden Sie künftig anders machen? Denn geht es nicht um eine Verurteilung, sondern um Resultate in der Zukunft. So bringt der Leader das Gespräch wieder auf eine positive Ebene.

Die EOA

Eine ergebnisorientierte Aufgabenbeschreibung (EOA) legt vor allem fest, welche messbaren Ergebnisse im Rahmen einer Aufgabe erzielt werden sollen. Erst dadurch wird die Aufgabe wirklich klar. Mithilfe einer EOA kann ein Leader leichter die geeigneten Mitarbeiter finden und kontrollieren. Der Mitarbeiter muss seine Aufgabe und die erwarteten Ergebnisse verstehen – am besten lässt der Leader ihn Aufgabenstellungen und Zielvereinbarungen mit eigenen Worten wiederholen. Und er muss explizit bestätigen, dass er diese gewünschte Leistung erbringen kann. Von diesem Zeitpunkt an kann der Leader die tatsächlichen Ergebnisse mit der EOA abgleichen.

Der Budgetplan

Alle Ziele und Planungen sollten in die Sprache des Geldes übersettz und in Budgetplänen festgehalten werden. Der Leader kann mit diesem Hilfsmittel wirkungsvoll Ziele planen, ihre Realisierung kontrollieren, Mitarbeiter einarbeiten und mit ihnen unmissverständlich kommunizieren. Ein Leader sollte für jede strategische EInheit einen verantwortlichen Mitarbeiter bestimmten, der einen Budgetplan erstellt und so solange überarbeitet, bis er genau ist. Dieser Mitarbeiter ist dann auch für die Umsetzung des Planes verantwortlich. Der Leader kann auf positive und negative Abweichungen reagieren, weil er in regelmässigen Abständen einen schriftlichen Bericht mit Soll-Ist-Vergleichen erhält.

Die 5 Prinzipien

Verantwortung übernehmen

Jeder Mensch ist für drei Fundamente seiner Einstellung zuständig: Erstens für seine Identifikation – jeder muss seinen Platz im Leben finden und dann auch dazu stehen. Zweitens für seine Selbstmotivation – er muss lernen, Ziele zu setzen und diese auch zu erreichen. Und drittens muss er Selbstverantwortung übernehmen – jeder ist verantwortlich dafür, was er aus den Gebenheiten seiner Arbeit macht.

Ergebnisorientierung

Leader wissen: Nur Ergebnisse zählen, Entschuldigungen lassen sie nicht zu. Es geht darum, welche Ergebnisse mit einem bestimmten Zeiteinsatz erreicht werden. Leader leiten ihre Mitarbeiter dazu an, Ergebnisse mehr als die Arbeit selbst zu schätzen, denn so werden sie schneller mit ihrer Arbeit fertig und erzielen bessere Ergebnisse. Leader geben sich jedoch nicht mit irgendwelchen Ergebnissen zufrieden, sie wollen ausgezeichnete Ergebnisse erzielen. Darum verbessern sie sich ständig.

Konzentration auf Stärken

Wer darauf setzt, seine Schwächen abzubauen, wird allenfalls MIttelmass erreichen. Leader wollen hingegen wirklich gute Mitarbeiter. Das gelingt nur, wenn sie deren Stärken ausbauen. Nur wo grosse Stärken sind, können grosse Leistungen erwartet und eingeforderdert werden. Leader gehen dabei immer vom Ziel aus: Sie formulieren eine passende ergebnisorientierte Aufgabenbeschreibung (kurz: EOA) und suchen Mitarbeiter, die ber die entsprechenden Stärken verfügen. Diese Stärken beobachten und coachen sie beständig, wobei sie immer Feedback geben.

Positives Betriebsklima

Ob in einer Firma aussgewöhnliche Leistungen erzielt werden können, hängt stark von dem Klima ab, das dort herrscht. Dazu sollten sich alle auf einige wichtige Regeln verständigen: Nicht jammern, nicht schlecht über andere reden, immer sein Bestes geben, die Zusammenarbeit fördern, miteinander kommunizieren, den anderen verstehen und tolerant sein in Bezug auf persönliche Eigenarten. Leader leben diese Regeln vor, man erkennt sie an ihrem Verhalten. Nach einem Gespräch mit ihnen hat jeder ein besseres Gefühl – und zwar mit Block auf die eigene Person, mit Blick auf die Firma und mit Blick auf den Leader.

Vertrauen schaffen

Ob andere einem Leader vertrauen, hängt vor allem davon ab, wie dieser die Welt und sich selbst sieht. Beides kann er nicht über Nächste verändern. Aber er kann bestimmte Fehler vermeiden, die Vertrauen zerstören, und er kann stattdessen durch seine Handlungen Vertrauen aufbauen. Dies gelingt ihm, wenn er kontrolliert, wenn er konsequent handelt, wenn er Erfolge anderen zuschreibt, wenn er ausreichend kommuniziert, wenn er ehrlich und kongruent ist und wenn er eigene Fehler offen zugibt.